Эксперты в области оптимизации производства утверждают, что на любом предприятии можно провести эффективное сокращение до трети сотрудников без потери эффективности. В текущем периоде развития экономики, возможно, наш опыт 2013 года будет интересен.
По материалам реальной практики, было опубликовано в журнале «Генеральный директор» № 8, июль 2014 года.
Как оптимизация персонала медклиники повысила выручку на четверть
Владислав Шерстобоев, Генеральный директор медицинской компании «Мать и дитя — ИДК», Самара.
В марте наша клиника вошла в столичную группу компаний «Мать и дитя». До этого работа клиники была построена по продуктовому принципу: пять направлений с вертикальным управлением. После интеграции структура стала территориально-продуктовой, или матричной. Ряд функций, такие как стратегический маркетинг и управление персоналом, перешли в управляющую компанию. Это потребовало сократить часть административного персонала на местах. Параллельно с изменениями оргструктуры мы решали проблему взаимодействия врачей и административного персонала.
Сокращение административного персонала на 23%. Административный персонал — это сотрудники, не имеющие высшего или среднего медицинского образования. Каждую неделю я проводил личные встречи с функциональными руководителями клиники и сотрудниками проблемных участков, особенно с теми, кого предстояло сократить. Моей задачей было донести смысл изменений, чтобы у них не осталось негативных ощущений. Ведь эти специалисты остаются работать с нами на одном рынке и могут повлиять на репутацию клиники.
Определение критериев оценки работы. Вслед за нагрузкой начала меняться система оплаты труда. Пока вопрос решаем индивидуально, но параллельно разрабатываем единое для всей группы компаний положение по оплате труда, планируем внедрить его уже осенью. Согласно этому документу оплата труда будет рассчитываться исходя из показателя производительности труда (KPI).
У врачей (их доля в клинике — 40%) производительность труда измеряется тремя показателями.
KPI 1 — качество медицинской помощи. Оценка качества проводится ежеквартально через интегрированный показатель качества (внутренняя разработка компании).
KPI 2 — загрузка кабинета. У нас 30-минутный прием, кабинет работает 12 часов в день, значит, должно быть 24 приема. Обеспечить максимальную загрузку — совместная задача заведующего медицинским направлением и директора продуктового направления (они работают в паре).
KPI 3 — загрузка врача. Показатель фиксирует, сколько у него открыто времени в расписании на прием и сколько пациентов он в итоге принял. Замеряется в медицинской программе «Медиалог», куда заносится фамилия врача и все данные. Для среднего медицинского персонала (это 30% сотрудников клиники) действуют два KPI.
KPI 1 — качество работы подразделения. Для каждой должности прописан критерий качества.
KPI 2 — выручка (операционные показатели). Выражается не в рублях, а в абсолютном значении: количество процедур, приемов и т.д. Cредний медицинский персонал не влияет на ценообразование, поэтому в основу оценки их работы положены физические объемы услуг.
Дополнительным критерием оценки работы, как врачей клиники, так и административного персонала, стало поддержание связи с пациентами. Мы проделали большую работу по настройке каналов взаимодействия с пациентами: сайт, социальные сети, сервисный обзвон и т.д. За девять месяцев сотрудники провели 56 вебинаров, на которых присутствовали 1350 участников. Врачи ведут блоги (около 10), где отвечают на вопросы пациентов. Собрана база электронных адресов (более 19 тыс.), разработана система таргетированных рассылок, улучшена система обратной связи от пациентов. Все это привело к тому, что доля первичных пациентов, указавших Интернет как источник знания о клинике, достигла 26%.
Результаты
Сокращение административного персонала на 23% повлияло на выручку — в 2013 году она увеличилась на 25%. Прирост EBITDA составил 74%. За I квартал 2014 года наши показатели в динамике прироста остались на прежнем уровне. Число стратегических направлений сокращено с пяти до четырех. Управляют филиалами главные врачи, все сервисные службы объединены по функциям (отдел эксплуатации, корпоративный университет и т.д.), они обеспечивают жизнедеятельность бизнеса во всех наших клиниках Самарской области.
Как разрешить в клинике конфликт между врачами и административным персоналом
Генеральный директор провел интервью со всеми руководителями компании и лидерами мнения (медики и администраторы) для определения больных мест во взаимодействии с административным персоналом. Медики считали, что сотрудников администрации слишком много и они только мешают работать. Вот как новый управляющий клиники нашел выход из конфликтной ситуации:
- Организовал общее собрание медицинских и административных руководителей, на котором озвучил проблемы и пути выхода из кризиса. Основной упор делался на то, что зарплату всем платит клиент, поэтому он главный в компании.
- Разработал критерии работы, которым все должны следовать:
- качество медицинской помощи;
- загрузка кабинетов, производительность врачей;
- взаимоотношения сотрудник — пациент, сотрудник — сотрудник (например, сценарии первичного и вторичного приема пациентов, нормы общения врачей с пациентами и между собой, система оформления нежелательных событий и пр.).
- Создал в каждом филиале так называемый «золотой треугольник» (главный врач, главная медсестра и старший администратор) и прописал их зоны ответственности. В филиалах, где конфликт был особенно острым, сменили руководителей.
Конечно, все изменения делались не одним генеральным директором, а в партнёрстве с Главным врачом и новой командой руководителей (сформировалась после сокращений персонала).
Справка
ЗАО «Медицинская компания ИДК»
Сфера деятельности: услуги в области здоровья семьи (лечение бесплодия, акушерство и гинекология, проведение амбулаторных и стационарных операций, педиатрия). Территория: основной офис — в Самаре, филиалы — в Новокуйбышевске и Тольятти (входит в ГК «Мать и дитя») Численность персонала: 610 Чистая выручка 2013: 645 млн руб.
Источник: chief.expert/effective-reduction/
